De Challenger Sale bij koud bellen: leren, afstemmen, regie nemen

Hoe gebruik je de Challenger Sale bij koud bellen? Houd het klein. Leer de koper één kort inzicht over zijn bedrijf, stem het af op zijn functie en neem de regie door een concrete volgende stap voor te stellen. In een telefoontje van een minuut of twee breng je niet het volledige Challenger-verhaal. Je plant één idee dat de koper doet nadenken, en je verdient de afspraak waarin het echte gesprek plaatsvindt.

Hieronder lees je waar de methode vandaan komt, hoe elk van de drie onderdelen werkt aan de telefoon, een voorbeeldgesprek en de kritiek die je moet kennen voor je je belscript erop bouwt.

Wat de Challenger Sale is

The Challenger Sale is een boek uit 2011 van Matthew Dixon en Brent Adamson, toen bij de Corporate Executive Board (CEB, nu onderdeel van Gartner). Voor het boek verscheen, vatten ze het onderzoek samen in een reeks artikels in HBR. Hun Sales Executive Council onderzocht meer dan 6.000 verkopers bij bijna 100 bedrijven, en vond dat bijna elke B2B-verkoper in een van vijf profielen past:

• Relationship Builders investeren in persoonlijke relaties en proberen elke spanning op te lossen.
• Hard Workers bellen en bezoeken meer dan wie ook.
• Lone Wolves zijn zelfverzekerd en doen het op hun eigen manier.
• Reactive Problem Solvers zijn betrouwbaar en focussen op de opvolging na de verkoop.
• Challengers gebruiken hun kennis van het bedrijf van de klant om diens denken uit te dagen en nemen de regie over het gesprek.

Wat het onderzoek vond

Bij gemiddelde verkopers waren de vijf profielen vrij gelijk verdeeld. Bij de toppers niet.

De auteurs benadrukken dat relaties wel belangrijk blijven. Het gaat om het soort relatie. Challengers creëren constructieve spanning. Relationship Builders proberen die weg te nemen.

Een tweede onderzoek van CEB bij meer dan 5.000 zakelijke klanten, beschreven in "The Worst Question a Salesperson Can Ask", vond dat de verkoopervaring 53% van de klantentrouw verklaarde. Dat was meer dan merk, product- en servicekwaliteit of prijs-kwaliteitverhouding. Klanten beloonden leveranciers die nieuwe inzichten brachten en hen iets leerden over nieuwe kwesties.

Leren: één inzicht, geen les

Iets leren in de Challenger-betekenis is geen productdemo. Het is een kijk op het bedrijf van de klant die hij nog niet had, en die terugleidt naar iets waar jij goed in bent. In de HBR-reeks geven de auteurs het voorbeeld van groothandel W.W. Grainger. De verkopers stopten met openen met feiten over hun bedrijf. Ze toonden klanten eerst hoeveel die waarschijnlijk verspilden aan ongeplande aankopen van onderhoudsmateriaal.

In een koud telefoontje heb je tijd voor één zo'n inzicht. Een eenvoudige opbouw:

1. Wat je ziet. Een patroon bij vergelijkbare bedrijven.
2. Waarom het ertoe doet. Wat het hen kost aan geld, tijd of risico.
3. Een vraag. Of ze het herkennen.

Voorbeeldformulering (verzonnen ter illustratie): "Veel transportbedrijven van jullie grootte plannen hun chauffeurs in een spreadsheet. Waar we dat zien, verliezen planners een groot deel van hun dag aan telefoontjes om planningen om te gooien. Herken je dat?" Vervang "een groot deel" in een echt script door een cijfer van je eigen klanten, als je dat hebt.

Een cijfer in een inzicht moet kloppen. Gebruik cijfers van je eigen klanten of uit een bron die je kunt noemen. Heb je er geen, beschrijf het patroon dan zonder cijfer. Een verzonnen statistiek in een koud telefoontje vernietigt precies de geloofwaardigheid waar de methode op steunt.

De auteurs waarschuwen ook voor de vraag uit de titel van hun artikel: "Waar lig je 's nachts wakker van?" Die vraag gaat ervan uit dat de klant al weet wat hij nodig heeft. Iets leren vertrekt net van het idee dat hij dat misschien niet weet.

Afstemmen: hetzelfde inzicht, een andere invalshoek

Challengers passen hun boodschap aan de persoon aan: zijn doelen, waarop hij afgerekend wordt en waar hij zich zorgen over maakt. Voor een koud telefoontje weet je meestal twee dingen: het bedrijf en de functietitel. Dat is genoeg voor één zin maatwerk.

Houd de kern van het inzicht voor iedereen gelijk. Onderzoek naar koopgroepen toonde dat heel verschillende boodschappen per persoon een groep kunnen verdelen. Meer daarover in hoe B2B-kopers kopen.

Regie nemen: jij stuurt de volgende stap

In "Why Your Salespeople Are Pushovers" stellen de auteurs dat de meeste verkopers te passief zijn, niet te opdringerig. Challengers laten hun punt niet vallen bij het eerste bezwaar, ze leiden de klant door het aankoopproces en ze geven niet meteen toe op de prijs. De auteurs benadrukken ook dat Challengers respectvol tegengas geven, op een manier die past bij de lokale cultuur.

Bij een koud telefoontje ziet regie nemen er zo uit:

• Laat het inzicht niet los bij de eerste twijfel. "Dat kan kloppen voor jullie. De meeste teams dachten dat ook, tot ze het uitrekenden. Is het twintig minuten waard om het na te gaan?"
• Stel voor, vraag niet. Niet "Sta je open voor een gesprekje ooit?" maar "Zullen we dinsdag om tien uur of donderdag om twee uur afspreken?"
• Noem wie erbij moet zijn. "Is het zinvol om je planner ook uit te nodigen?"
• Aanvaard een duidelijk nee. Regie is geen druk. Zegt iemand twee keer nee, bedank hem dan en rond het gesprek af.

Antwoorden op de meest voorkomende tegenwerpingen vind je in ons artikel over bezwaren weerleggen.

Voorbeeld: een Challenger-telefoontje in vijf stappen

Het bedrijf en de formulering hieronder zijn verzonnen om de opbouw te tonen.

1. Opening (10 seconden). "Dag Sarah, met Tom van een IT-dienstverlener uit Gent. Ik bel je over iets wat we vaak zien bij boekhoudkantoren van jullie grootte. Heb je even?"
2. Leren (20 seconden). "Veel kantoren draaien nog op een server in een kast. Valt die uit in de aangifteperiode, dan kost dat vaak dagen in plaats van uren."
3. Afstemmen (10 seconden). "Als vennoot ben jij degene die die vertraging aan klanten moet uitleggen."
4. Toetsen (open). "Hoe is dat bij jullie vandaag geregeld?" En dan luisteren.
5. Regie nemen (20 seconden). "Ik stel een gesprek van twintig minuten voor, waarin we drie vragen overlopen om te zien waar jullie risico zit. Dinsdag om tien uur of donderdag om twee uur?"

Zet deze stappen als korte blokken in je belscript, niet als volledige tekst om voor te lezen.

Kritiek en grenzen

The Challenger Sale is een van de invloedrijkste salesboeken van de voorbije decennia. Dat maakt het nog niet bewezen. Ken de belangrijkste bezwaren:

• Wie het onderzoek deed. CEB voerde de studie uit en verkoopt ook Challenger-training en -advies. Dat maakt de bevindingen niet fout, maar het is wel een reden tot voorzichtigheid.
• Enquêtedata. Een kritisch stuk van adviesbureau Kurlan & Associates wijst erop dat de data uit enquêtes bij verkopers kwamen, en dat de ongeveer 100 bedrijven grote ondernemingen waren, anders dan de meeste kleine en middelgrote bedrijven. Dat is een opiniestuk van een concurrerend bureau, maar het punt over de steekproef is terecht.
• Relatiegericht verkopen. Een artikel uit 2019 van Inks, Avila en Talbert in het Journal of Global Scholars of Marketing Science beschrijft de controverse over de schijnbare conclusie van het boek dat relatiegericht verkopen slecht werkt, en vergelijkt beide aanpakken.
• Verband, geen oorzaak. Dat Challengers vaak voorkomen bij de toppers, bewijst niet dat iedereen omvormen tot Challenger de resultaten verbetert. Toppers hebben misschien ook betere regio's of meer ervaring.
• Gemaakt voor complexe verkoop. Het sterkste resultaat, 54% van de toppers, kwam uit complexe oplossingsverkoop. Een koud telefoontje verkoopt een afspraak, geen oplossing. Het leren werkt het best als je iets waars en nuttigs te leren hebt.
• Cultuur. De auteurs zeggen zelf dat uitdagen er in elk land anders uitziet. Wat de ene koper direct en eerlijk vindt, vindt de andere onbeleefd, ook binnen België en Nederland. Pas de toon aan de persoon aan, niet de inhoud.

De methode botst ook wat met aanpakken die op vragen steunen. De Challenger-auteurs waarschuwen ervoor om met open vragen te openen. Maar in een koud telefoontje is één goede vraag na je inzicht net wat je toont of het aankwam. Ons artikel over SPIN-vragen stellen toont hoe beide samengaan.

Test het op je eigen telefoontjes

Voer het niet in op goed geloof. Test het:

1. Schrijf één inzicht per doelgroep, met een bron voor elk cijfer.
2. Laat de helft van het team het drie à vier weken gebruiken, en de andere helft het huidige script.
3. Noteer één uitkomst per telefoontje en vergelijk welk aandeel van de gesprekken een afspraak oplevert in beide groepen.
4. Houd wat werkt, herschrijf wat niet werkt.

In Ringlane zet je de leads van elke testgroep in een aparte campagne en vergelijk je in de rapporten gesprekken en afspraken per campagne en per beller.

Veelgestelde vragen

Bronnen

1. Harvard Business Review: Selling Is Not About Relationships (Dixon en Adamson, 2011)
2. Harvard Business Review: The Worst Question a Salesperson Can Ask (Dixon en Adamson, 2011)
3. Harvard Business Review: Why Your Salespeople Are Pushovers (Dixon en Adamson, 2011)
4. Harvard Business Review: The End of Solution Sales (Adamson, Dixon en Toman, 2012)
5. Inks, Avila en Talbert: The evolution of the sales process, relationship selling versus the Challenger Sale (2019)
6. Kurlan & Associates: The Challenger style and its impact on sales selection