Salesdoelen stellen: activiteitsdoelen, resultaatdoelen en leerdoelen

Goede salesdoelen vertrekken van een klantdoel en rekenen terug naar wat een beller zelf in de hand heeft. Stel één resultaatdoel voor het team (nieuwe klanten of afspraken), vertaal het naar wekelijkse activiteitsdoelen per beller (belpogingen en gesprekken), en voeg een leerdoel toe als iemand een nieuwe vaardigheid opbouwt. Onderzoek naar doelen ondersteunt die mix: specifieke, moeilijke doelen werken beter dan "doe je best", maar bij taken die mensen nog moeten leren werkt een leerdoel beter dan een resultaatdoel.

Drie soorten salesdoelen

De meeste verwarring rond salestargets komt doordat drie soorten doelen door elkaar lopen.

Geen van de drie is "het juiste". Ze doen elk iets anders. Het resultaatdoel zegt waarom. Het activiteitsdoel zegt hoeveel. Het leerdoel zegt hoe je beter wordt.

Wat onderzoek naar doelen zegt

Edwin Locke en Gary Latham onderzoeken doelen al tientallen jaren. In een overzichtsartikel uit 2002 in American Psychologist vatten ze 35 jaar onderzoek samen. Dit zijn de bevindingen die tellen voor een salesteam:

• Specifiek en moeilijk wint van "doe je best". In meta-analyses leidden specifieke, moeilijke doelen tot betere prestaties dan mensen aansporen om hun best te doen, met effectgroottes (d) tussen .42 en .80. Hun uitleg: "doe je best" heeft geen duidelijke maatstaf, dus iedereen vult het zelf in.
• Moeilijker doel, meer inzet, tot een grens. Prestaties stegen mee met de moeilijkheid van het doel, tot mensen de grenzen van hun kunnen bereikten of niet meer in het doel geloofden.
• Feedback hoort erbij. Doelen samen met feedback over de voortgang werken beter dan doelen alleen. Wie niet weet waar hij staat, kan zijn inzet of aanpak niet bijsturen.
• Complexe taken zijn anders. Bij complexe taken is het effect van doelen kleiner. In de meta-analyses die ze aanhalen, was het effect van specifieke, moeilijke doelen tegenover "doe je best" .41 voor de meest complexe taken en .77 voor de minst complexe.

Een klassiek praktijkvoorbeeld uit het overzicht: vrachtwagenchauffeurs die een concreet doel kregen, laadden hun vrachtwagens niet meer voor zo'n 60% maar voor zo'n 90% van het wettelijk toegelaten gewicht. Dat is een oude studie bij een eenvoudige taak, maar het toont wat een helder getal kan doen.

Leerdoelen voor nieuwe vaardigheden

Koud bellen is geen eenvoudige taak. Je moet goed openen, goede vragen stellen, bezwaren opvangen en naar de afspraak vragen. Voor een nieuwe beller, of voor wie met een nieuw belscript begint, is dat een complexe taak om te leren.

Daar kunnen resultaatdoelen in de weg zitten. Gerard Seijts en Gary Latham beschrijven een studie met een complexe bedrijfssimulatie van de Amerikaanse markt voor mobiele telefonie. Een deel van de deelnemers kreeg een resultaatdoel: haal 21% marktaandeel. Anderen kregen een leerdoel: vind en gebruik zes of meer strategieën om het marktaandeel te laten groeien. De groep met het leerdoel haalde bijna dubbel zoveel marktaandeel als de groep met het resultaatdoel. Het resultaatdoel deed het niet beter dan "doe je best".

Hun uitleg: een leerdoel zorgt ervoor dat mensen de tijd nemen om de taak te begrijpen, terwijl een resultaatdoel kan leiden tot paniekerig zoeken naar snelle oplossingen. Hun advies is om een specifiek, uitdagend leerdoel te kiezen als het vooral om nieuwe kennis of vaardigheden gaat, en een resultaatdoel als de vaardigheid er al is en het om meer inzet en volharding gaat.

Voor een salesteam geeft dat een duidelijke vuistregel. Dit is onze interpretatie, geen geteste regel:

• Nieuwe beller, nieuw belscript, nieuwe markt: activiteitsdoel plus een leerdoel. Laat het afsprakendoel de eerste weken weg, of houd het alleen als informatie bij.
• Ervaren beller, bekende markt: activiteitsdoel plus een resultaatdoel.

Voorbeelden van leerdoelen voor bellers

• Probeer twee verschillende openingszinnen, elk 20 keer, en noteer welke tot meer gesprekken leidt.
• Stel deze week in elk gesprek minstens twee open vragen.
• Verzamel de vijf bezwaren die je het vaakst hoort en schrijf voor elk één antwoord.
• Vraag naar de afspraak in elk gesprek dat langer dan twee minuten duurt.

Elk doel is concreet en controleerbaar. Geen enkel hangt af van de vraag of de prospect je vandaag toevallig nodig heeft. Je eerste openingszin en de manier waarop je naar de afspraak vraagt, zijn goed materiaal om mee te testen.

Terugrekenen vanaf je klantdoel

Activiteitsdoelen hebben pas zin als ze gekoppeld zijn aan het resultaat dat je wilt. Je rekent terug vanaf je klantdoel met vier ratio's. De cijfers hieronder zijn illustraties, dezelfde als in ons artikel over hoeveel telefoontjes je nodig hebt per klant.

Met twee bellers is dat 100 belpogingen en 20 gesprekken per beller per week, of 20 belpogingen per dag. Nu heeft elke beller een doel dat hij elke dag kan bijsturen, en ziet de salesmanager hoe het optelt tot het klantdoel.

Twee controles voor je het plan vastlegt:

1. Gebruik je eigen ratio's. Meet twee tot vier weken per campagne. Geleende cijfers kunnen je plan te makkelijk of onhaalbaar laten lijken.
2. Kijk of het in de agenda past. Meet één gefocust beluur. Als 100 belpogingen vier uur kosten, heeft de beller vier uur beschermde beltijd per week nodig. Ons artikel over belblokken toont hoe je dat plant.

Wanneer doelen averechts werken

Doelen zijn een sterk medicijn, en een sterk medicijn heeft bijwerkingen. Lisa Ordóñez, Maurice Schweitzer, Adam Galinsky en Max Bazerman maakten dat punt in een artikel met de titel Goals Gone Wild. Zoals Harvard Business School samenvat, waarschuwen ze dat doelen de focus zo kunnen vernauwen dat andere zaken blijven liggen, mensen kunnen aanzetten tot slechte risico's of onethisch gedrag, en de intrinsieke motivatie kunnen ondermijnen. Het is een kritisch overzichtsartikel op basis van voorbeelden en eerder onderzoek, geen nieuw experiment. Zie het dus als waarschuwing, niet als gemeten effect.

Bij koud bellen herken je de risico's snel:

• Belnormen zonder kwaliteit. 150 belpogingen op een slechte lijst zijn 150 verloren telefoontjes. Kijk naar de bereikratio naast het volume.
• Afsprakendoelen zonder opkomst. Bellers boeken afspraken met mensen die nooit zullen opdagen, alleen om het getal te halen. Tel doorgegane afspraken, niet alleen geboekte.
• Druk op nieuwe bellers. Een hard afsprakendoel in week één kan iemand door gesprekken laten jagen in plaats van te leren.
• Verhalen in het CRM. Telt een "gesprek" mee voor het doel, leg dan precies vast wat een gesprek is.

De oplossing is niet om doelen te schrappen. Meet het juiste paar: een activiteit naast haar kwaliteit, en een resultaat naast wat het kost.

Een wekelijkse routine voor salesmanagers

1. Maandag: bevestig het activiteitsdoel en één leerdoel per beller voor de week.
2. Dagelijks: bellers volgen hun eigen voortgang op. Daar is geen vergadering voor nodig.
3. Vrijdag: tien minuten per beller. Is het activiteitsdoel gehaald? Wat leverde het leerdoel op? Wat verandert er volgende week?
4. Maandelijks: herbereken de ratio's en pas de activiteitsdoelen aan. Ratio's bewegen als lijsten, aanbod en mensen veranderen.

Dat gesprek op vrijdag is waar de feedback gebeurt, en feedback maakt doelen pas werkzaam. Houd het bij feiten: belpogingen, gesprekken, afspraken en wat de beller uitprobeerde. Ons artikel over een salesteam coachen met data helpt je die gesprekken te voeren, en het artikel over voorlopende en achterlopende indicatoren legt uit waarom activiteiten je een vroeg signaal geven.

Laat een tool het rekenwerk doen

Terugrekenen vanaf een klantdoel is eenvoudige wiskunde, maar je moet het opnieuw doen telkens je ratio's veranderen. Ringlane heeft een ritmeberekening die uitrekent hoeveel telefoontjes per week en per dag je nodig hebt om één nieuwe klant per week te winnen, op basis van je eigen cijfers. Rapporten per persoon en per campagne tonen belpogingen, bereikratio, gesprekken en de ratio van gesprek naar afspraak naast elkaar, zodat je de activiteit en haar kwaliteit in één keer ziet.

Met of zonder tool blijft het principe hetzelfde. Kies één resultaat dat telt, vertaal het naar activiteiten die mensen zelf in de hand hebben, voeg een leerdoel toe zolang vaardigheden nieuw zijn, en bekijk de cijfers elke week samen.

Veelgestelde vragen

Bronnen

1. Locke en Latham (2002): Building a practically useful theory of goal setting and task motivation, American Psychologist
2. Seijts en Latham (2005): Learning versus performance goals: when should each be used? Academy of Management Executive
3. Harvard Business School Working Knowledge: When goal setting goes bad (over Ordóñez, Schweitzer, Galinsky en Bazerman)